Una nueva demanda de productividad asoma en el comercio internacional. Podría ser una gran oportunidad para las Pymes argentinas cuando ya habían perdido el tren antes de la cuarentena. Pero exige de inversión local y extranjera.
Una reciente encuesta que abarcó a 165 empresarios Pyme realizada por IAE Business School, la escuela de negocios de la Universidad Austral, reflejó que el universo de la mayor parte de las unidades económicas del país se encuentra en la antesala de decisiones sobre qué hacer cuando se salga de este estado de parálisis debido a la prolongada cuarentena.
La evaluación ya no pasa sólo por sobrevivir a la crisis, sino por la supervivencia frente a un mercado interno que se descuenta empobrecido y un ambiente internacional de negocios que se avizora semicerrado.
El nivel de competitividad con el que ingresaron ya era paupérrimo, según la medición que había sido publicada en el Boletín de la Economía Mundial, Escuela de Economía y Negocios de la Universidad Nacional de San Martín: Argentina ocupaba el penúltimo puesto entre 63 naciones seleccionadas por su grado de participación en el comercio exterior global para integrar un índice construido por el Institute for Management Development (IMD: Instituto para el Desarrollo Gerencial), Suiza, que desde 1989 es publicado anualmente en The World Competitiveness Yearbook.
Singapur, Hong Kong, Estados Unidos, Suiza y los Emiratos Árabes Unidos son los más competitivos y Venezuela es el peor del listado.
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Ese fue el antes de la pandemia, el después se intenta desentrañar, y los pequeños y medianos empresarios saben que enfrentar el futuro demandará reinvenciones o reorientación en muchos casos de los negocios.
En la compulsa, nada menos que 27% manifestó que duda acerca de su propuesta de valor actual dado el aceleramiento de algunos cambios en las elecciones de clientes.
Y casi el 60% consideró que el proceso de toma de decisiones de consumo o de compra se modificará.
Sin embargo, un porcentaje coincidente admitió que ello depende en forma centralizada del dueño o gerente general, con escasa o nula delegación. Pero aún así 8 de cada 10 afirman contar con un equipo competitivo y con las capacidades apropiadas para afrontar los futuros desafíos.
Eso sí, en casi el 70% de los casos dijeron estar desarrollando nuevos canales de venta para llegar a una mayor cantidad de clientes, pero para adaptarse a las restricciones derivadas de las medidas dispuestas frente a la pandemia.
“Los empresarios pyme se encuentran muy confiados en su oferta de productos y servicios, pero no así del modelo de negocio mediante el cual lo están llevando adelante”, detalló el estudio de la Universidad Austral.
Ante la pregunta acerca de cambios en marcha, las tres cuartas partes aseguraron que pensaban mantener la estructura organizacional tal como estaba diseñada previamente.
Consultoras internacionales ya se adelantan en tomar posición en cuanto a orientar a las Pymes en la línea de impulsar la productividad.
En su newsletter, Accenture Ultravioleta les recomienda no sólo acelerar su transición al trabajo remoto, sino “tener en cuenta tres áreas clave: la cultura y adopción, la colaboración (no sólo con nuestros colaboradores, sino con socios, proveedores y clientes), y garantizar que exista una infraestructura sin interrupciones”.
Enumera 3 aspectos principales para impulsar la cultura y adopción:
- Transparencia radical: que adopten un enfoque verdaderamente humano, que preparen a los líderes para ser empáticos y estar disponibles para sus equipos, acelerando la adopción a través de una red de representantes del cambio.
- Cloud first: que dejen de trabajar en versiones locales de datos y documentos adoptando aplicaciones y almacenamiento basados en la nube.
- Optimizar el trabajo remoto, mediante recomendaciones para un espacio de trabajo efectivo en el hogar, incluida la ergonomía, la reducción de distracciones y la configuración de la red local.
Recomienda una expansión rápida y, en algunos casos, exponencial de las capacidades de colaboración que las compañías tenían hasta el momento para una colaboración elástica. Más empleados trabajando de forma remota implican que las herramientas de colaboración deben manejar un aumento en el volumen y carga, al tiempo que mejoran la usabilidad y la productividad.
De modo que no sólo es importante medir el grado de colaboración actual, sino realizar campañas de educación sobre las herramientas y posibilidades para empleados.
A la vez, trabajar de manera productiva desde el hogar u otras ubicaciones remotas requiere una conectividad de red sin interrupciones, segura y confiable, para lo cual se requiere mejorar la capacidad de red privada virtual (vpn): complementar la tecnología vpn tradicional con nuevas soluciones de acceso remoto en la nube que mejorarán la experiencia, el rendimiento y la seguridad de los trabajadores remotos al tiempo que alivian los riesgos de capacidad en su solución vpn heredada.
Las redes remotas y domésticas imponen brindar orientación clara y prescriptiva a empleados sobre las opciones y paquetes de conectividad de banda ancha en sus ubicaciones de origen.
Para la conectividad de socios estratégicos, aconseja establecer un equipo swat para proporcionar o expandir rápidamente soluciones de conectividad de empresa a empresa.
Cadenas de valor y clusters
El equipo de la Universidad Nacional de San Martín integrado por Jorge Remes Lenicov, Lucas Pina y Nicolás Costante, recordó que Michael Porter había sido quien planteó, en los ´80, la relevancia de las Ventajas Competitivas, como así también la importancia y significado de las cadenas de valor y los clústeres.
Definía la competitividad como la capacidad de sostener y aumentar la participación en el comercio mundial con un incremento paralelo del nivel de vida de la población.
Y subrayaba que la competitividad nacional no se hereda, sino que se debe crear.
El elemento clave, en esta teoría, es el aumento de la productividad y la capacidad para innovar y mejorar de manera permanente.
La innovación es, para Porter, un conjunto que incluye las nuevas tecnologías, los métodos más avanzados o maneras de hacer las cosas y puede manifestarse en el diseño de un producto nuevo, en el proceso de producción, en la manera de enfocar el mercado, o en un modo novedoso para capacitar u organizar.
Las 4 características relevantes para la formación de un ambiente propicio para el mejoramiento de la competitividad son:
- la estrategia de la firma,
- la estructura y la competencia,
- las condiciones de demanda, las industrias relacionadas y de apoyo, y
- las condiciones de los factores de producción especializados (mano de obra calificada, capital e infraestructura científica; le resta importancia a la mano de obra no calificada y a las materias primas).
Considera que el gobierno tiene un rol poderoso en el fomento y amplificación de la competitividad, porque debe alentar a la inversión en las empresas de manera sostenida, fomentar la demanda temprana de productos avanzados, promover la creación de factores de producción especializados, garantizar el cumplimiento de estándares ambientales, de seguridad y de productos, y estimular la competencia con regulaciones antimonopólicas.
Por el otro, señala que siempre hay que tener en cuenta los valores culturales de la sociedad: la confianza mutua y en las autoridades, el respeto a la ley, la frugalidad (alta propensión al ahorro), la actitud positiva frente al trabajo (aversión al ocio), la posición frente a la educación y al logro de la excelencia, el sistema ético, y la responsabilidad social de las empresas.
Pospandemia
Para cuando cese la actual emergencia, la competitividad será un tema central. Ya se había visto en 2018 en el sector porcino, integrado en un 70% por pequeños granjeros, cuando una epidemia en China redujo a la mitad el stock de cerdos, que de 50% del total mundial cayó a 25%, y necesitó salir a importar 10 millones de toneladas por año.
Argentina estuvo casi un año marginada de la oportunidad de ingresar al mercado chino porque no le eran otorgados los permisos sanitarios debido a que las pequeñas unidades productoras no tenían las escalas suficientes para llenar los requisitos.
En todo 2019 se terminaron vendiendo 1000 toneladas, cuando el consorcio local que abastece la mitad de los despachos de cerdos a China, Argenpork, estima que se podrían llegar a exportar de 1000 a 1500 toneladas pero mensuales. La producción se encuentra actualmente en 700 mil, pero con inversiones se aumentarían.
La oportunidad, en consecuencia, radicaría en que esas Pymes formen clusters que se ajusten a los requerimientos del gigante asiático y puedan venderles el insumo proteico clave de la dieta de sus 1.400 millones de habitantes.
La realidad marcha a contramano, ya que indica que los países de América Latina están entre los menos competitivos: Chile (42), México (50), Colombia (52), Perú (55), Brasil (60), Argentina (61) y Venezuela (63) vienen cayendo en el ranking desde su comienzo, básicamente debido al empeoramiento en los factores y criterios que se utilizan en el índice; en menor medida por la inclusión de nuevos países en la medición.
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